Six Simple Rules

Estos comentarios están hechos sobre la base del texto «Six simple rules» (Yves Morieux, Peter Tollman. Harvard Business Review Press. 2014. ISBN: 978-1-4221-9055-5). Esta obra está relacionada con diversos trabajos (Indicadores…), con la historia y los clientes del Boston Consulting Group. Aparte de en este blog la he referenciado en la Wiki Diseño Social.

Un texto a leer y trabajar cuidadosamente.

Bases científicas.

Afirman seguir la estela de Herbert Simon (Nobel 1978), de Thomas Schelling (Nobel 2005), Michel Crozier y Robert Axelrod.

Entre sus desarrollos pueden citarse:

1. El desempeño humano es estratégico ( esté formulado o no)
2. Reglas y procedimientos no tienen un efecto predeterminado y uniforme en el desempeño humano
3. La cooperación, el trabajo en equipo, es difícil de lograr y fácil de destruir.
4. El poder no es       negativo necesariamente; es un recurso necesario para actuaciones colectivas.

Afirman haber construido dos indicadores y se actualizan anualmente con los datos disponibles el BCG y que son BCG Complexity Index y BCG Complicatedness Index.

Los datos disponibles (desde 1955), se analizan con técnicas de ecuaciones estructurales, PLS-PM.

El índice de complejidad se construye en base a los requerimientos a satisfacer por cada empresa ( alta calidad, bajos costes…).

El índice de complicación se construye en base a los mecanismos organizativos (estructuras, niveles verticales, procedimientos, cuadros de mando, reglas, controles de decisión, roles…)

Quien suscribe no ha tenido acceso a los indicadores concretos, ni a los datos, ni a los cálculos. No obstante lo anterior, que puede ser debido a mi torpeza o a no haber solicitado la información por los cauces adecuados, pero creo que estamos ante un paso adelante.

Primeras conclusiones.

1. La complicación crece a un ritmo muy superior (35) a la complejidad (6).
2. No hay correlación entre el grado de complicación y el tamaño de las compañías (este explicaría el 0,0001% del índice de complicación).
3. No hay correlación entre el grado de complicación y el grado de diversificación de las compañías(este explicaría el 0,0002% del índice de complicación).
4. La naturaleza de la complejidad exige la cooperación, pues «no one individual has the entiere answer».
5. La complicación crece cuando se intenta responder a la complejidad desde los enfoques hard/soft de la organización; derivándose de aquí la primera hipótesis.
6. Las organizaciones complicadas minan la moral de los trabajadores/as.

Hipótesis.

1. La mala gestión de la complejidad es la causa del alarmante aumento de la complicación.
2. La complejidad debe manejarse con una combinación de autonomía y cooperación.
3. Formulación de las seis reglas para manejar la complejidad; El concepto de «regla» pienso que podemos aproximarlo, en este contexto, al «Conjunto de operaciones que deben llevarse a cabo para gestionar adecuadamente la complejidad creciente». Me pregunto, ¿de dónde salen estas seis reglas?. Supongo que de un lugar similar a de dónde salieron los Postulados de Euclides, por ejemplo. Especifican que:
   1. Ninguna es superflua
   2. Ninguna se deduce de otra
   3. No se necesita añadir otra(s) regla.

Atención.

No obstante, tomando como cierto lo anterior ( salvo lo incluido como hipótesis), llamo la atención especialmente sobre lo siguiente:

1. El desempeño humano es estratégico ( esté formulado o no); dicho de otra forma: las actuaciones humanas responden a la intencionalidad, por tanto esta variable es una sólida candidata para ser seleccionada como integrante del espacio de fases de cada persona ( Ver «No casarse es insuficiente» ( Bubok. 2015. ISBN: 978-84-686-6898-7), ítem «Pasaba por ahí…Nuestro espacio de fases»).
2. Si el tamaño de las compañías y el grado de diversificación no tienen correlación con el índice de complicación, muy probablemente tampoco lo tienen con el de complejidad; en este caso la formula propuesta por John L. Mariotti en «Complexity crisis» ha de ser drásticamente ajustada.
3. Las definiciones de los índices pienso que podrían ser una forma soft (y operativa) de lo que denominé «complejidad ciclomática de las organizaciones» , extendiendo el concepto de la «complejidad ciclomática de las aplicaciones informáticas» (Thomas J McCabe).
4. Lo que se aplica a compañías, como forma organizativa, pienso que puede ser aplicado a estructuras estatales, dado que estas son también organizaciones humanas; en la terminología de Eliot Jaques: organizaciones JGR, organizaciones de responsabilidad gerencial ( creo interesante proponer la lectura del capítulo segundo de Diseño Social (Episteme. 2011. ISBN: 978-84-8329-044-6), titulado: «Diseño social: crear organizaciones». El concepto de «reflexividad», enunciado por G. Soros, incluye la intencionalidad en su base, en su raíz.
5. Varias escuelas de negocios han aplicado y aplican el Método del Caso, con notable éxito; podemos citar al IESE como ejemplo paradigmático y reconocido globalmente. Esta obra y la actuación del BCG, me refuerza en la opinión de que las escuelas de negocios han de enriquecer el método del caso ( que analiza cuidadosamente las experiencias y las replantea transformadas), con la colaboración de otros especialistas que harán posibles aportaciones explorando la frontera; en fin, planteo un bosquejo, pizca salpimentado, como punto de partida ( lo que no quiere decir no sea un objetivo lejano a lograr).